先施百貨公司（下稱先施），一家屬於香港人的百貨公司。早於一百多年前，創辦人馬應彪帶領一班中山老華僑投資者，於1900年在中環開設第一家華資百貨公司。相隔一個世紀後的今天，先施依然屹立中環，甚至擴充至銅鑼灣、旺角、深水埗及荃灣。


先施主席兼行政總裁馬景煊，背上第三代繼承人之責，為擴充業務不斷積極聘請及培訓人才，全心全意服務香港人。


先施，名字取自四書《中庸》篇「先施以誠」─「經營之道，必先以誠施於人，而取信於人。」一直以來，先施以孔子的教誨為宗旨，致力讓顧客以合適價錢購得高質素的貨品，取信於人，從而建立百年百貨品牌。


本地客佔九成 與港人共進退

一百年多以來，香港由殖民地回歸至中國，當中經歷了不少世紀大事，如兩次世界大戰、沙士、金融海嘯等等。先施一直與香港人共同進退。先施主席兼行政總裁馬景煊直言：「公司興旺與社會政治經濟起落，甚有關係。」


先施為香港創下不少第一次，當年在父權主義下，先施是首家以女售貨員提供服務的機構，亦是首家向顧客發出收據的零售商。「大家耳熟能詳的『百貨公司瘋狂大減價』，亦是先施開創的，我們說自己癲狂，目的是令顧客代入，吸引他們來購物。」馬景煊笑着說。


目前先施九成客源都是香港人，所以今年推出的新口號「港經典、港創意、港先施」，便強調香港人的重要性。然而，今日不少零售商都依賴內地客消費，先施會否想分一杯羹？馬景煊表示，「我們打開門做生意的，當然都會服務內地客，但先施沒有賣奶粉，賣名表、賣金器都不是我們的專長。即使我們賣這些，亦未必做得好，香港人始終是先施的重點客戶。」


採購最好貨品 鼓勵員工撞板

中產階層一向是先施的目標客群，這個市場定位一直沒有改變，然而百貨公司的經營環境卻不斷轉變。「當時交通不便，只有大公司有才力容許買手出國採購，所有貨品都是『來佬貨』，客人都愛來光顧。但今日交通方便，有太多商場和專門店供客人選擇。」為了確立先施的地位，馬景煊在採購方面下了不少工夫。他說「百樣貨養百樣人」已經不適合今日的環境，所以先施專注中產階層的消費者，搜羅有名牌質素、又相較便宜的產品。


先施有一百多年的採購經驗，是對客人的信心保證。馬景煊鼓勵同事不斷開發新的貨品和供應商，為顧客提供更多選擇。「例如同事今年去意大利的供應商A取貨，但發現貨品掉綫和脫色，下年就轉去供應商B取貨，直至找到品質好、價錢又好的供應商，確保所入貨品都是最好的。」他笑言：「嘗試時即使撞板都不要緊，只要不要燒了店鋪就行！」


為了清楚了解客人的需求，先施會定期舉行Focus group（焦點小組），並要求前綫員工提交報告，檢討貨品質素和銷售情況。


老店趨年輕化 一洗古舊形象

有說「創業難，守業更難」，作為第三代掌舵人的馬景煊，承繼家族生意後，要守着先施的金漆招牌，亦要為它注入新力量。去年起馬景煊大搞革新年輕化，將先施Logo顏色由藍轉紅，又將sincere的英文大楷變為細楷，更容許部分分店員工穿便服上班、用QR code付款等等，希望通過各種變革，一洗先施古舊形象。


「先施的對象不應是十八廿二的人，這群人已有很多選擇，我們難以追上。應以剛成立家庭的中青年為目標客群。」馬景煊說。儘管先施有明確的目標，但他明白百年老店的形象早已根深柢固，不能一時三刻改變得了，「經常聽到年輕人說：『我爸爸常去先施』、『我常常陪四叔公去，但覺得產品不適合自己』等等的說話。」


儘管馬景煊推行了多項改革，他至今仍不敢下定論每一項都是好政策。「員工着便服上班已經推行了一年，但至今只在三間新店鋪試驗，未敢推展至舊店，因為員工反應有好亦有壞。」他推行改革不溫不火，定期檢討政策利弊，從而作出改善。


訂立銷售目標 獎金一視同仁

先施三代的掌舵人，管理作風各異。馬景煊在加拿大畢業，曾入職北美的惠普（HP）從事金融投資，十年在外國公司工作的經驗，促使他嘗試以西方的管理模式套入先施。他訂下每日的銷售目標，「每一日我會問員工當日的業績，他可能會回答，賣了十三個飯煲是不錯的成績。若當日訂立銷售目標為二十個飯煲，七個飯煲的差額，能提醒員工有進步的空間。」


每當公司有盈餘，馬景煊會親自落店鋪向員工派發特別獎金，「我創立了新制度，就是無論高層職員還是前綫員工，所得的獎金金額都是一樣的。這種一視同仁的制度，讓員工更加上下一心共同努力，營造家庭的氣氛。」除了派發獎金外，先施亦經常舉辦不同活動，如公司大旅行、打保齡球、周年晚會等等，提高同事對公司的歸屬感。


領高層看企管書 讓後勤上前綫

一家公司能屹立一個世紀，管理得宜絕不可少。馬景煊認為跟員工溝通最重要，每周他會與員工開例會，檢討上周銷情，分享一周的活動和目標。此外，他亦會以書本教導管理層管理之道、暢談人生意義。


最近，他要求每一位管理層員工都看看《Good to great》這本企業管理書，這書教讀者如何提升管治能力，探討大企業如何培訓員工成為精英。馬景煊表示：「我要求高層員工逢周六回公司開會，每人每星期分享一個單元，討論如何以書中的理論應用於公司。例如公司有一千呎，他們如何利用這空間賺錢？應該賣化妝品還是賣鞋？」他認為理論與實踐，是管理成功的要素之一。


從書本中，馬景煊學到不少管理知識，他深明「Get the right people on the bus」的道理，並認為每一位員工都應坐在同一輛巴士上，並持着相同理念，才會對公司有益。馬景煊直言：「如果員工只想出份糧，對不起，我們不需要這類員工。」言談間，馬景煊突然想起另一本書，隨即問身邊的同事：「你有看過《The power of now》嗎？這是一本有關人生哲理的書，我將會介紹這本書給你們看。」


先施目前總共有500多名員工，每逢瘋狂大減價的日子，也會聘請更多半職銷售員協助店鋪運作，亦會鼓勵後勤員工到前綫幫忙。馬景煊解釋原因有二：「第一，因為這些日子都會人手不足。第二，公司業務是面對客人，讓會計、電腦部員工上前綫體會，了解客人對公司的評價和反應也是好事。」


用人不唯親 培養員工歸屬感

先施是家族公司，但沒有「用人唯親」，而是「用人唯才」。馬景煊坦言，今日先施中只有他一位馬氏高級職員，其他高層都是來自不同方面的人才，「公司有良好的制度，以公平、公開的方式管理人才，不會有『皇親國戚』坐擁權位，只求大家為公司好。」


馬景煊表示先施會不斷擴充業務，上年便一口氣開了三間分店，招聘了不少人才，將來亦會繼續發展，員工可以有不少晉升機會。先施有多個部門，包括女裝部、男裝部、嬰兒部等等，他主張員工多方面嘗試，「我十分鼓勵員工由女裝部轉去家品部，這種經驗有助公司業務發展。」


先施有不少員工效忠公司近半個世紀，馬景煊笑言：「因為對公司有歸屬感，目前有十位員工在這?工作了超過四十年，他們看着我長大！」在員工培訓方面，除了銷售培訓外，馬景煊認為訓練員工對產品的認識亦很重要，他解釋，「先施有很多歐洲貨，員工需要清楚不同品牌的專長、質料的保養、款式的特徵等等，擁有全面的貨品知識，對公司或員工自身都有好處。」他說公司不介意員工學有所成後，到其他公司闖，「過往就有不少員工離開後，因為對公司有歸屬感，之後回到公司繼續長期服務。」

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